核心提示:助销员的招聘、培训费用厂家承担，其工资由经销商发放，厂家给予经销商一定比例的基本工资支持，一般第一个半年全额支付，第二个半年支付80%，第三个半年60%，第四个半年40%；荦记（牢记）一点，劳务关系一定要通过
助销员的招聘、培训费用厂家承担，其工资由经销商发放，厂家给予经销商一定比例的基本工资支持，一般第一个半年全额支付，第二个半年支付80%，第三个半年60%，第四个半年40%；荦记（牢记）一点，劳务关系一定要通过经销商雇佣，这点很重要，这样可以明确培养出来的优秀助销员是属于经销商的，经销商也因此愿意给助销员提供一切便利条件。
在快速消耗品行业大多数经销商没有什么高学历，教他们学管理要用最直观的方法，而且尽量把具体的操作程序、所需的工具都搞好，让他们照着做就是了，例如客户分布图（图3），标注了每个客户的所在地，此图由特遣队的同事做完后交给经销商，并告诉他怎么用。
最后说明一点，这4个特遣队员是从武汉经销商处借调的，他们完成使命就返回武汉了，因此厂家所增加的负担是有限的，这样做有四大好处：（1）由于特遣队员本身就是跑终端的优秀业务员，他们带教新经销商的助销员特别能现身说法，特别能凝聚人气；（2）起到支持优秀经销商的作用，大大提高优秀经销商对厂家的忠诚度；（3）特遣队可以召之即来挥之即去，大大降低厂家的长期成本；（4）优秀经销商都有一些成熟的、行之有效的、特别拿手的市场操作手法，特遣队往往把这些操作手法也带给了新经销商。
3.支撑成本
只开发一级销售网络的话，服务型销售组织的人力资源构成为：（1）销售总监、内勤人员：大约需要6人；（2）渠道经理：每大区设置一个即可，合计需要5人；（3）特遣队员：8--12人；（4）助销员：48--60人次/年，一般为特遣队人数的5—6倍。合计总人数80人左右，其中11人是固定的，特遣队、助销员团队的人数都是机动的；如果要拓展二级销售网络，以省为单位每省设1个省区销售经理、一支特遣队，总人数则增加20名。要支持这样的销售组织需要多少基础成本呢？核算结果见表2。
表2
费用项目 标准 合计 备注
一级城市销售网络
工资福利 5000元/人/月 66万元/年 11名固定人员
差旅费 1800元/人/月 38.88万元/年 1名总监、5名经理、12名特遣队员
接待费 1000元/人/月 7.2万元/年 仅限总监、经理6人
特遣队雇用费 30万元/年/队 60万元/年 按照雇用两队计算
助销员 1万元/人/年 60万元 按照60人/年计算
合计 232.8万元
二级城市销售网络
工资福利 2500元/人/月 60万元/年 新增20个省销售经理
差旅费 1200元/人/月 28.8万元/年 仅限20个销售经理
特遣队费用 10万元/队 200万元/年 按照每省一支队伍
助销员 1万元/人/年 600万元 每省30人20个省合计600人
合计 1121.6万元（包含一级网络费用）
只建立一级销售网络的话，基础成本为管理型销售组织的1/5，向下拓展到二级销售网络则为1/3。除总费用大大降低外，与管理型组织相比，服务型组织下助销员的费用采取补助形式，所以，实际费用要比管理型费用开支低。
管理型销售组织费用是膨胀型的，随着销售的发展需要招聘更多的人，费用预算中一般只考虑基础费用而不考虑动态费用，因此，实际开支会比预算要高；服务型销售组织费用开支则为塌陷型，因为特遣队的费用是固定的，公司通过经销商支付的助销员费用是按进度递减的，因此，总的费用开支是递减的。
同样以电池行业的平均毛利率作参考，在服务型销售组织下维持一级销售网络有效运作的最低收入是：232.8万元÷16.3%×5≡7141万元（约0.7亿元，不足1亿元）。即使建立到二级销售网络，也只要3.4亿元的销售额即可支撑。
4.厂家不必要的“杞人忧天”
在服务型销售组织中，经销商与厂商形成了并行的关系，销售组织不再参与到销售本身的活动中，而是通过提升经销商的销售能力来实现销售额的增长，承担的是经销商教育工作，行政权力被大大削弱，权力的缺失容易滋生自由主义而不再是官僚与腐败。
在销售通路的制衡上，由于厂家的销售组织不再直接承担具体的销售营运工作，多少有点“杞人忧天”的担心：感觉不确定性很大，而且处处需要跟经销商协商，有被反制约的感觉。
其实，服务型销售组织并不需要通过行政权力管理经销商：当厂家具有在短时间内完全摧毁老经销商、迅速扶持新经销商重建市场的能力时，根本不需要动用“战争”手段就可以完成对经销商的高度控制，只要保持足够的“军事威胁力”即可在最低成本下完成控制。
所以，一个优秀的服务型销售组织架构同样可以完成比管理型销售组织更好的销售渠道体系控制，经销商的忠诚度会更高。
厂家的另一个忧虑是要不要预防辛苦培养出来的助销员从事其他产品的销售，我的观点是，不但不要，而且鼓励他发生，因为这是必定要发生的事情。随着助销员的成长，他们的劳动报酬会越来越高，从事单一产品销售与劳动报酬无法协调的话，最终必然导致人员流失，这也是很多厂家自建网络过不了几年就问题多多的原因所在：基层销售人员总得不到提升、收入原地踏步。因此，我们只需把握一个原则：助销员只要不销售竞争对手的产品即可。
结论二：
１．服务型销售组织重新定义了厂、商关系：从管理关系到合作关系。厂、商之间从管理与被管理变成服务与被服务的关系。
２．营销重心已经从销售转移到市场，销售组织只要能实现足够的渠道控制力就应该尽昨简化；服务型销售组织以最低的成本实现最高效的渠道控制，符合简单、高效的原则。
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