成功创建新业务的六大关键

    如今的经理人面临一个问题。他们知道，自己的企业必须获得增长，但增长谈何容易？尤其是在当前的经济环境中，投资资本难以获取，企业不情愿承担风险。经理人也知道，创新是获取成功增长的入场券，但似乎就是没法把握好创新。
    当企业不断改进现有的产品与服务，以满足其高回报客户需要的时候，他们最终会陷入“创新者的困境”。由于事事做到尽善尽美，他们为新企业创造了夺取自身市场的机会。从历史来看，既有企业在试图创建新市场时，通常都要经历一番争斗。成功似乎总是昙花一现，难以预料。

    近来的研究表明，“创新者的困境”都是系统性问题。多数新创企业流于失败，即便是成功者，大多也仅能维持寥寥数年的强劲增长。企业必须想办法解开创新过程中的“密码”，连续不断地创建以创新为驱动力的增长性业务。经理人怎样才能提高自身决策的能力，增加成功的几率？当前，他们比以往任何时候都需要这方面的理论来指导自己在创新方面的决策。

    但一跟经理人说起这些问题，他们往往会变得不耐烦。“理论？”他们会说，“这听起来像是纸上谈兵，不切实际。”而理论却是极为实用的东西。经理人是世界上最孜孜不倦的理论消费者，经理人所制定的每项计划，所采取的每项行动，都是基于自己对事物前因后果的某种理解。问题是，经理人常常使用“一刀切”式的理论，而他们所立足的现实，却不可避免地处于变动之中，先前功效绝佳的策略现在不复有用。

    凭借几位在此领域富有创建的研究者的成果，以及我们自己的工作，本文正在探索一套理论，旨在帮助经理人对不断变化的环境做出回应。具体来说，以下六大方法将帮助经理人正确决策，成功地建立新增长业务。

    1.颠覆式创新刺激增长

    寻求新增长业务的公司有两种基本选择。他们可以通过维持式创新，努力从地位牢固的竞争对手那里争夺现有市场，或者通过颠覆式创新，开创新市场或立足于竞争对手最不想要的顾客，跟竞争对手展开较量。我们的研究结果再清楚不过地表明，企业应当立足颠覆，探求增长之路。

    维持式创新，无论包含渐进改良还是激进突破，都是在主要市场中主流顾客传统上所注重的方面，提高既有产品和服务的市场表现。例如：让个人电脑运行速度更快的微处理器，或是让手提电脑运行时间更长的电池。

    企业渐次推出维持式创新产品，沿着提高性能的轨线前进——他们必须这样做，以求在短期内保持竞争力。然而，正如TheInnovator’sDilemma:WhenNewTechnologiesCauseGreatFirmstoFail(HarvardBusinessSchoolPress,1997)一书所指出的那样，企业的创新速度，超过了我们对生活作出改变，以采纳这些创新成果的速度，这就为颠覆式创新创造了机会。维持式创新沿着传统的性能轨线推动企业前进，而颠覆式创新则建立起全新的性能轨迹。跟主流市场的既有产品和服务相比，颠覆式创新起初往往性能比较糟糕。但是，颠覆式创新产品有其他好处，它们更便宜、更简单、更小巧，使用更方便。

    想想本田二十世纪六十年代推出的小型越野摩托车，苹果的首款个人电脑，以及财捷的QuickBooks会计软件。这些创新产品一开始性能都不如主流产品，但是它们给新创市场环境带来了不同的价值主张，而新创市场并不需要在位企业所提供的所有原始性能。这些创新都创造了规模巨大的增长。把约瑟夫.熊彼特的著名词语“创造性毁灭”反过来用，我们可称之为“创造性创造”。在简单而要求不高的应用领域站稳脚跟后，颠覆式创新产品会不可阻挡地变得更好，直至它们改变整个游戏态势，并往往以不可思议的方式，把原先主导市场的企业挤到边缘。

    在位企业几乎总是打赢维持式创新的战役。他们所拥有的优势资源和精密流程，几乎令人不可望其项背。然而，如果攻击者拥有适宜的颠覆式创新成果，在位企业却几乎总是失利。要创建新增长业务，不管是既有的在位企业，还是初创公司，都必须在颠覆过程中站对立场，发动自己的颠覆式进攻。

    2.颠覆式业务创造新市场，或夺取既有市场的低端部分

    有两种不同类型的颠覆式创新。第一种类型，是通过瞄准非消费群体创造新市场；第二种类型，则是在既有市场的低端部分展开竞争。
    通过颠覆创造新市场时，攻击者立足于新的竞争“平台”或现有市场之外的新应用环境。由于缺乏技能或财力而一直被排除在市场之外的消费者，会欢迎相对简单的产品，因为那种产品能让他们做到自己一直想做的事情。起初，这类市场通常规模较小，界定模糊，它们不能满足大公司的增长需要，在位企业往往无动于衷。由于颠覆者创造的是新的消费，他们的增长不影响在位企业的核心业务。但随着创新产品不断改善，它们会开始从在位企业那里拉走顾客，而在位企业却没有能力玩这种新游戏。

    晶体管就曾是一种颠覆式创新。真空管台式收音机的主流供应商搞不懂如何使用晶体管，因为他们一开始无法把握这种零部件对电力的要求。随后在1955年，索尼推出了袖珍收音机。那是个充满噪音，保真效果很差的产品，但它让青少年能做以前做不到的事情——欣赏摇滚乐，又不用担心父母听到。如果索尼公司瞄准的是既有市场的消费者，袖珍收音机定会惨遭失败。但对青少年来说，有索尼袖珍收音机听，总比没有要好。索尼公司只是努力改变“不消费”状况，因此为自己设定的技术门槛非常低：产品只要做到比没有的好，就能找到欣喜的消费者。

    第二种类型的颠覆式创新立足于对在位企业最无价值的顾客。这种低端颠覆过程不创造新的市场，但能够创造新的增长。小小炼钢厂对综合性钢厂的颠覆过程，体现了低端颠覆者对所谓“动机非对称性”的把握。

    小小炼钢厂最早在二十世纪六十年代涉足钢铁业。它的效率非常高，并且成本比综合性钢厂低20%。但生产的钢材质量较差，处于行业最低端的钢筋市场(钢筋是废钢制成的条状钢材，用于生产钢筋混凝土)，是可以接受小小炼钢厂钢材的唯一市场。小小炼钢厂进入钢筋市场后，综合性钢厂乐得退出。因为小小炼钢厂在钢筋业务中的毛利，只占行业总毛利的7%，而钢筋产量只占行业总产量吨数的4%。因此，综合性钢厂决定专做高利润钢材产品。小小炼钢厂赚得盆满钵满，直到最终把综合性钢厂完全挤出市场——随后，钢筋的价格下跌了20%，因为钢筋实质上已经成为大宗交易商品。小小炼钢厂胜利的代价是没有一家企业能够盈利。
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