成功创建新业务的六大关键(2)

    为了再赚大钱，小小炼钢厂必须想办法生产质量更高、型体更大的钢材——不仅要生产角钢，还要生产更粗的钢筋和钢条。该档次市场的利润率是12%，几乎是钢筋市场的两倍，而且总体市场容量也是两倍。于是，小小炼钢厂投资购买设备，生产更大型钢材，并努力提高自身钢材的质量和硬度。当小小炼钢厂开始用质量更好、型体更大的钢材发起进攻时，综合性钢厂乐得退出该档次市场，专注于利润更高的产品。当最后一家综合性钢厂离开市场时，角钢的价格大幅下滑。小小炼钢厂又一次必须攀升到行业中更高档次的市场以求生存。这个过程一直进行下去。

    小小炼钢厂逐步走向高端市场的每个阶段，都存在着“动机不对称性”。对它来说，必须进入更有利可图的市场，这种需要为它提供动力，解决妨碍它生产更优质钢材的技术难关。而综合性钢厂乐得退出这些市场，因为其产品组合中较低档部分的产品利润率，总是比瞄准更高端顾客的低。当然，到了最后，综合性钢厂再也没有可以退守的市场了。

    3.把握颠覆性机会，需要单独的业务规划流程

    一切创新想法，起初都是“夹生”的主张。接着，它们要经历成型的过程，它们要在企业中历经曲折才能引起高层经理的关注。要是企业只有一种流程，用于所有不同形式的创新，这种流程最终产生的结果，就会跟以往已受认可的结果面目相似，就会完全类似维持式创新成果。

    拿IBM公司推出语音识别软件的过程为例。IBM的ViaVoice软件早期版本产品的包装盒图片突出体现IBM公司对“理想”顾客的理解。那是一个坐在电脑前，对着头盔式麦克风讲话的行政助理。很容易理解IBM公司为何瞄准此类顾客。他们构成了一个巨大而明显的市场，跟IBM公司的需要和能力非常相符。但想想，IBM公司该对这位助理提出什么样的价值主张呢？她每分钟能打80个单词，几乎从不出错。IBM公司是在告诉她：“你干嘛不改变自己的行为，使用一套让你的准确率更低，速度更慢的系统呢？我们保证，今后推出的产品会做得更好。”要吸引优秀的打字员，语音识别系统只能比打字速度更快，准确率更高，而这是一个非常高的技术难关。    语音识别技术是从哪里开始兴起的？小孩想要自己能够告诉电动玩具“停”或者“走”。“请按1或请说1”菜单指令是另一项显而易见的应用。在这些情形中，人们会青睐价格低廉，品质粗糙的语音识别产品。该项技术的另一个理想市场，可能是你见过的那些排队站在机场，费力往BlackBerry系统输入邮件的经理人。他们的手指太粗，很难做到输入准确——他们会非常乐意使用只有80%准确率的语音识别法。
    毫不奇怪，如果拿企业用来辨识并塑造维持式创新的条条框框来评判颠覆式想法，它们极有可能胎死腹中。由于不能创造新增长而备感沮丧的企业，不应当就此断定自己没法产生足够多的好点子。问题不在于他们的创造力，而在于他们的流程。

    只有创建并行不悖的流程，开发并塑造颠覆式想法(该流程认可这些想法的颠覆式特点)，企业才能成功地掀起一场又一场的颠覆。此类流程更多依靠模式的识别，而非数据支持下的市场分析。毕竟，不存在的市场是无法分析的。就算能获得数据，数据也是意义不明的。

    如果经理人使用适当的工具，直觉式流程也可以做到严格。例如，发现式规划让你能创建计划，检验各种假设；整体项目规划能帮助你在维持性机会和颠覆性机会之间合理分配资源；“经验学校”理论对聘用决策起到丰富并指导的作用。

    4.不要试图改变顾客——要帮助他们

    市场区隔方案失策，有助于解释新产品开发的失败率何以高得惊人。大多数企业用产品类别和人口统计学指标来界定市场。但我们并不是生活在产品类别和人口统计指标中。以这种方式划分市场的企业，往往不能跟顾客心意相通。

    我们是怎么生活的？在一天当中，会出现问题，会有我们必须完成的任务。我们四处寻找，希望通过某些产品来完成这些工作。能成功适应我们周遭环境的产品，最终能成为真正的“杀手锏”，它们让消费者更容易做到他们已经努力去完成的事情。

    有的厂家立足于这样的价值主张来推销数码相机：数码相机让人们容易移除所有照片上的“红眼”，创建包含最佳照片的在线相册。但是，研究显示，人们对98%的照片只看一次。只有最细心的人，才会注重修正形象或创建相册。数码相机制造商的成功之道就在于，把其产品行销给以前需要冲印多张照片寄给亲朋好友的消费者。数码技术让消费者能够利用互联网，更容易地做自己一向想做的事情。

    如果业务计划所设想的是要求顾客接受新的生活重点次序，并改变先前一贯的行为，这种计划就无异于踏着没膝的泥泞向山顶做自杀式冲锋。要让人们试图完成的工作来指导你的设计，而非设计产品和服务来指挥消费者的行为。

    5.整合：必须服务于客户

    企业在创建创新驱动型增长业务时所面临的一个关键决策，是确定业务的最佳范围。具体来说，哪些活动必须内部管理，而哪些可以放心外包？
    回答往往受当时时尚的左右。在二十世纪六十年代，大家都认为IBM公司的整合模式有坚不可摧的竞争优势。由于IBM公司控制了行业价值链中如此广泛的领域，它可以生产出比其他任何公司更好的产品，于是企业模仿IBM，努力整合。到了九十年代，大家认为思科大量使用外包的分拆型业务模式是个坚不可摧的竞争优势，于是企业又一窝蜂地赶这个时髦，寻求业务分拆。

    关键问题是：在什么样的情况下，企业应该整合；又在什么样的情况下，企业可以走专门化道路？每当某项产品不够好，难以满足顾客需要的时候，整合就体现出优势。隶属同一公司并相互依赖的结构体系，让企业能多次尝试，把可能做到的事情不断推向极致。工程师可以反复配置系统，以便从现有技术中尽力发掘出最佳性能。

    拿电脑行业来说。在其早期，专门型供应商根本无法生存。最早的主机中，每个界面之间都有太多无法预料的相互依赖情形。制造工艺取决于电脑的设计，反之亦然。操作系统的设计影响到逻辑电路的设计。IBM公司必须整合整个价值链，才能生产出接近满足其顾客需要的主机。
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