品牌突围（5）－需求与扩张(2)

　　人有欲望，而后产生需求，一些人为满足另一些人的需求而劳动，而交换带来社会分工和交换，有了交换就有了市场，一些人的需求汇集在一起就成为了市场需求，市场需求与市场供给是市场存在的基础，在如今生产技术高度发达的现代市场中，供应在大部分情况下是不成问题的，而市场需求基本上就等同于整个市场了，美国人说中国存在巨大的市场，并不是指中国有巨大的劳动力队伍，而是说中国庞大的人口数量构成庞大的市场需求，市场需求可以让世界上任何一个总裁在放下手上的所有事情而去舍命追逐。  

　　然而现代经济与市场的一个突出特点是动态的，需求与供给之间的关系是在时刻变化的，不仅仅是发生在数量方面的变化，而且发生在形式和内容上的变化。我们苦苦寻找的市场需求与我们的供给是一种互动、动态的关系，我们不能再用一种静态的观点来观察市场，而是要在动态的需求当中寻求最合适的品牌建设徒径，并在此过程当中不断进行品牌突围。基于这一点，我们随便看看两个在动态的基础需求上获得较大成功的品牌：IBM与利维，这两个品牌在基础需求谋权上都一个共同的特点，那就是切入了人的潜在的精神需求领域。  

　　IBM利用服务，满足消费者的精神需求  

　　享有“蓝色巨人”之称的IBM品牌，已走过了近一个世纪道路。总结其品牌发展与成功之路，我们发现，虽然一个世纪以来消费者的需求动态有了巨大的变化，IBM也在这个过程当中不断提升其品牌的技术含量，但长时期以来对消费者的承诺却始终没有变化，那就是对消费者的服务承诺，在精神领域切入消费者的变化当中的不变的需求，并在实施这一计划的过程当中，不断积累着品牌资源，为品牌突围奠定的基础。  

　　自从二十世纪五十年代开始，IBM就享有了计算机的发明创造者的美誉，并成为全球最著名的领导品牌之一。但IBM在品牌建设上，并没有以此为满足，而是长期以与客户提供优质服务与建立的良好客户关系来作为构建品牌文化的重要因素之一，并在长期的发展过程当中，发挥了效用。难怪美国著名管理研究专家汤姆.彼得斯在其《解放管理》一书中讲到：“IBM是机器被滥用时代的一颗服务明星”。 一语道破了IBM能够长久保持并持有品牌资源优势的精髓所在。  

　　从利维（Live‘s）看基础需求  

　　如果说IBM在技术的城墙上不断地以服务讨好消费者以进行品牌突围而大获成功的话，那么一个牛仔裤品牌----利维就是在满足消费者的精神与个性需求来谋求自己的品牌发展之路。  

　　从1873年利维牛仔裤创始人Levi Strauss生产出第一条牛仔裤之日起，它就天然地同美国的淘金热、西部牛仔以及美国军队联系在一起，甚至成为美国历史的一部分。世界上很难有一种服装品牌能够象利维这样历经一百多年风风雨雨，从一个国家流行到全球，品牌个性始终保持如一，并且成为全世界男女老幼都可以接受的时装和牛仔裤的领导品牌，这不能不说是利维品牌创造的一个世纪神话。  

　　今天，牛仔裤已经成为既可以表现各个年龄层性感的服装，同时也是可以在任何时候穿着它都不会有落伍感觉的“时装”。  

　　利维品牌除了以耐磨坚固（品牌的功能性诉求）而著名之外，还在品牌发展的过程当中，不断地在消费者的精神领域寻求品牌发展的空间，并通过各种各样的形式，把独创、正直和创新的概念与文化注入到品牌文化当中去，从而在这一领域里，引导消费者对品牌的消费除了功能性需求以外，还是对个性、独立与正值的向往与表现。 

　　当然，消费者的需求的多面性，并不仅仅来自于精神领域，还可能源于责任感、信任、生理、心理或基本功能等等，这就要根据具体的品牌或具体的行业，采取不同的手段来进行品牌突围了。  

扩张需求进行品牌突围 

　　从基础需求进行品牌突围只不过是品牌建设的一个重要因素，而不是全部。随着品牌资源优势的不断扩大，知名度的不断提高，品牌会在基础需求的基础之上，向着纵深的方向发展，比如品牌多元化经营、副品牌经营、跨行业品牌经营等等，当一个品牌不断扩张，从生产“麦克风”转向生产“羽毛球”时，品牌的深度突围又该是怎样的呢？  

　　比如说我生产的是“非常好”牌麦克风，那么在我生产羽毛球时，是延用“非常好”牌呢？还是换个牌子更好？原有的“非常好”所积累下来的品牌资源优势会对此有所帮助吗？所有这些问题都是必需深思的问题，而在深思之前，格兰仕的品牌操作，能给我们提供一些现实的例证，并就此来看一下品牌资源是如何转移与急剧扩张的。  

　　格兰仕在微波炉市场具有绝对霸主的垄断者地位，而且垄断程度之高，品牌资源优势之大之夸张，在其它产品行业中，能达到这样的品牌高度，是绝对罕见的，这实际也铸就了格兰仕在电器市场的强大品牌资源控制能力与整合能力及市场操纵能力。  

　　从这一点上来分析，如何对付来自微波炉生产者的竞争，对格兰仕来说已是成竹在胸，与“三星”、“美的”的较量，格兰仕微波炉的霸主地位似乎更稳固了。从长远发展的角度看，最大的危机感已不再是来源于微波炉的竞争，而是来源于其它市场的跨行业竞争，这也正如羽毛球与麦克风一样。  

　　不信我们可以这样假设：虽然格兰仕是微波炉的霸主，如果有一天，因为消费者生活方式的改变，微波炉不再使用或被另一种产品取代，霸主也就成了“光杆司令了”，而格兰仕为此所积累的品牌资源优势除了品牌名称还在之外，在微波炉市场的霸主地位也已不再具有任何实在的意义。  

　　下面我们再看看格兰仕如何通过品牌资源优势的转移为其创造更大的价值，并感受一下强大的品牌资源优势所产生的链效用到底有多么地强烈。  

　　格兰仕于2001年宣布进入空调市场，而且一入市场就喊出了让空调在降一半的说法，2002年1.5匹分体空调一下子降了900多元，市场反应非常强烈。  

　　格兰仕为什么可以做到如此大幅度的降价，当然是格兰仕的成本控制做到了，总成本领先是格兰仕坐到微波炉霸主地位的根本手段，但总成本领先一个大的前提是领先的生产量，格兰仕刚刚进入空调市场，凭什么能做到总成本领先呢？　 
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