专卖店计划与管理，一切以数字说话!(2)

 
　　3、 营业额估算

范例：
年度别 销售总额 增加率 顾客数 增加率 顾客单价 增加率
2002年 500千元 --% 5000人 --% 100元 --%
2003年 514千元 2.8% 5150人 3% 99.9元 -0.1%
2004年 538千元 4.7% 5124人 -0.5% 105元 5.1%
2005年顾客数的预估　　　　　　5124人＊1.03=5278人
2005年顾客单价的预估　　　　　105元＊1.03=108元
2005年销售总额的预估　　　　　108元＊5278人＝570千元
2005年销售额预估的增加率　　　（570/538-1）*100%=6%

　　目前的专卖店因为都是新加盟的零售商，因此过去的历史纪录并不存在，所以针对以上的营业额估算，我们也可以先用月份来做为基准，针对过去两、三个月的业绩、顾客数、顾客单价来订定下一个月的营业目标，以此类推，从调整中慢慢增加顾客数以及提升顾客单价。

　　否则营业额的预估到底是从何而来？既然不知从何而来，自然也就不会知道要从何完成了！最多就是将前几个月营业额大概的平均数加上一次促销大概可以创造出的业绩，如此就得到了营业额的估算，不够细致也不够科学，而且在这样的条件下，即使一个目标没有完成也不会知道应该要从哪些细微的方向上去检讨并且着手改变。日子一天一天过、日子一个月一个月过，最后就是一年一年过，既然不知业绩从何而来，自然也不知业绩从何而去。

　　就像雕刻师傅很多，但是每一个人所雕出来的作品在市场上的价格却是天差地远，因为一个好的师傅会重视细节，绝对不会是大概或是差不多就好，如果抱着这样的态度永远也不会成为顶尖高手。也许有梦想一朝可以功成名就，但是却不会有完成的那一天。

　　要找出问题真正的症结点就要有详细的纪录，偷懒只能知道凭空猜测之后的答案，应该是…，或许是…，也可能是…，但是肯定吗？答案当然是不肯定！因此如果想要在完成目标、解决问题上可以对症下药，前提就必须确实的抓住“症”，否则“药”怎么可能下的准！

二、 采购计划

　　1、采购预定额估算

　　营业目标的订定

　　在拟定营业目标的时候，除了上述所谈营业额计划的数字分析之外，还必须要依据过去专卖店的经营状况、目前市场的状态、淡旺季的业绩差别、新商品或促销的加入等等综合予以考虑，然后订定出营业目标。

　　因为营业目标是整个专卖店工作的大方向，也就跟船在大海航行时的灯塔一样，它就是一个最大的指标，如果没有这个清楚的指标，那么所有的计划都会是在不确定或是猜测中进行，包括目标库存、采购预定额都是。所以关于营业目标的订定必须要审慎的执行，因为它是专卖店里重要的大事，开头随随便便，结尾肯定就会是乱七八糟了！

目标库存量推算
举例：
营业目标为每月100万
原价率＝1—预定毛利率（假定为15％）＝1—0.15＝0.85
商品回转率为6
目标库存量＝[（100＊12）/6]＊0.85＝170万

　　损耗额预估

　　在实际的商品运作当中，专卖店难免会有折扣或是降价销售的现象出现，结果造成损耗。而除了这些损耗的产生之外，其它如碰撞、变质、遭窃等等也都是列入在损耗额的计算当中。因为这些损耗都直接影响到专卖店的获利，所以店长或是店老板绝对不能采置之不理或是不重视的态度，导致对于这一些专卖店中每一个月出现的损耗不知不觉也不明不白；相反的，反而应该要在日常的工作当中养成统计的习惯，透过这些数据的检讨为专卖店降低损耗，因为这些损耗如果不加以节制，这将会持续不断的对专卖店造成伤害。

　　这些损耗就像粮仓里的老鼠一样，一开始出现的时候并不会造成太大的危害，所以也常让人轻忽牠的破坏力，但是透过我们的轻忽就会给牠们很大的发展空间。一旦粮仓里鼠辈横行到处为患，粮食损失是一回事，棘手的处理方式和必须花下的处理时间才是最让人伤透脑筋的事情。而且损耗额的预估是在采购预定额估算当中的一个数值，为求得采购预定额更精准的计算，它也会被列入考虑一并计算！

采购预定额估算
采购预定额＝月末预定库存额＋本月营业额（原价）—前月底库存额＋损耗额本月营业额（原价）＝100 ＊ 0.85 ＝ 85万
采购预定额＝170＋85—160＋2＝97万
（假定前月底库存额为160万，损耗额为2万）

　　2、采购计划的顺序

　　我们常常在商场上购买商品时都会发现，不管是买鞋也好、买包也好，店头缺货的状况都是层出不穷的。看了老半天好不容易终于选到了自己所喜欢的商品，但令人失望的是一会儿型号没有、一会儿颜色缺货需要几天调货的时间、要不然就是等在一旁看着促销员急着打电话到处调货又调不到的窘状，或是请我们稍等5分钟，然后跑去仓库拿，结果一等就是老半天，等的让人耐心全失，乘兴而去败兴而归，离开时两手空空的心里多少带着一点遗憾，“怎么搞的，浪费了我大半天的时间”。

　　会造成这种状况频频产生，大多数的原因是因为专卖店老板在面临进货、补货时并没有采购计划的支持，所以就直接选择以缺什么货所以进什么货，或是因为客户需要什么货所以进什么货的方式来进行采购行为。其间不管是行为上或是思维上都没有在进货的品项以及数量上做出严格的控管！当然，这样的采购方式就很容易造成废料的产生，结果一次、两次采购失当积累下来之后，最后专卖店就不得不以促销、折扣或是充当赠品的方式含泪处理，让专卖店形成不必要的损失和浪费！

　　事实上采购的程序并不应该是想到哪里、做到哪里这么样的随意。随意的采购最容易造成几种状况：进错了货结果卖不掉，直接造成专卖店损失；少进了货结果该做的生意没有做到，该成长的营业额没有成长到预期的目标；多进了货，造成货品的积压，不但商品回转率降低，而且还造成自己流动资金上的压力，无法让资金顺利的运转。所以专卖店老板一定要有一个正确的认知，“货就等于是现金”，因此一点都不能够等闲视之。

　　而要做出一份有益于专卖店的采购计划，专卖店老板就必须建立自己在采购事务上正确的思维逻辑。虽然我们在实际上的采购行为是“采购→库存→销售”，先将货品买进，然后入库，最后才开始销售；但是在思维上却不能就照着这样的顺序进行，如果一家专卖店根本就不知道自己要卖哪些货品、目标为何，又哪里会知道自己的采购重点在哪里？孰重孰轻，就跟时间管理一样，如果不把重要不紧急、不重要却紧急、重要而且紧急、不重要而且不紧急，分门别类的规划好，那么一整天工作下来只能用两个字来形容，一个是“累”，另一个则是“乱”！
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