怎样组建营销中心

   企业成立营销中心的越来越多；

成功的案例家喻户晓，但失败的却也不少；

这些远离总部的营销中心，成功之路在哪里？

新的品牌要么夭折，要么苦苦挣扎，难以辉煌；

江湖寂寞、品牌凋零。

这当然与营销中心管理水平停滞不前而遇到了环境的新变化有关；

结合我们几年的咨询经历，谈点看法。

营销中心与厂部分离

70年代以前，我们在"三线"各地县乡村兴办了大量厂矿企业。

产品供不应求时代，我们只需要工厂内设立供销科，或销售中心，即使工厂不在大城市，销售系统也没有必要分家去大城市；

随着供应的丰富，上门提货减少，产品必须推销给经销商；这时候，仍然没有必要把销售系统分家去大城市；只需业务人员满天飞，“千山万水、千家万户、千言万语、千方百计”地工作，仍然可以以工厂作为出发点；

竞争进一步激化、竞争点丰富，逐步达到了需要经营社会资源的时代，我们才不得不分离：

工厂继续留在最便于保证成本与质量的远方，营销中心则贴近营销资源丰富大城市，就近获取外部资源如政府资源、投资者资源、人力资源、广告推广服务、咨询培训等，并就近研究、服务消费者。

否则，就可能导致人才缺乏、信息不灵等问题。

营销中心失败者渐多

最近5年以来营销中心成功率明显下降。职业经理人被指责的也逐渐增加.

原因也不复杂：前几年竞争点少、竞争手段简单；营销中心做个品牌定位(通常是灵机一动\点子)、广告策划，利用廉价的人力资源做招商、做终端拦截，广告战、终端战，营销中心容易操作；

但是，“空中轰炸、地面拦截、广告开路、概念炒作”已经“边际效应递减”；种种迹象表明，近年设立营销中心，需要考虑的因素正在急剧增加。如果沿袭老的组织结构、老的投资模式，自然胜算越来越少。

主要原因有：

1、技术、质量重新成为最基本的竞争点；一些性价比特别高的产品，能够不依赖广告、促销而长期畅销，；一些推广力度大、质量平平的概念性则始终做的很辛苦：促则稍销、不促则消；营销中心如果不能从产品出来之前就开始真正的“营销”，如果还停留在强销、诱售、概念炒作等范围，就输在起跑线上了；

2、“招商成功”不再是成败的关键，区域经营的权重逐渐大于市场开拓，渠道经营能力才是决胜之处。渠道格局正处于发生巨变的前夜，山雨欲来风满楼；表现为：终端分化，终端相对与销售业绩的相关性变化；决胜终端必须转换为与核心终端一起决胜；分销型经销商权重下降，经营型经销商崛起，营销服务商层出不穷；经常是后来居上、后出转精；渠道结构优化可能成为最重要的增长点；营销中心如果不能从“销售给渠道”转变为“经营渠道、渠道组合”，就会失败；

3、推销模式边际效益递减。总的趋势是服务的权重日益大于产品、日益大于客情关系；营销中心如果组织结构单一、人员结构单一，只能从事或仅仅热衷于关系促销、贿赂营销，就会失败；

4、投资结构必须调整：许多传统的驱动动作不再具有驱动力、甚至成为陷阱；人才权重、工作方式与销售业绩间的相关性变化，猎手型业务人员与农夫型业务人员权重发生变化；营销中心如果绩效指标单一、以销量论英雄，就会失败；

5、 新的盈利模式层出不穷，许多新、弱品牌凭借新模式不断横扫千军、创造奇迹，近年有成功案例的如后营销、盘中盘；我们在许多行业有成功案例的“双终端”模式也有可能掀起新高潮。营销中心如果缺乏创新能力，就会失败；
对营销中心工作的新要求

不管你是否喜欢，今天的环境迫使营销中心丰富工作范围、做到全方位营销，并相应地丰富绩效指标。

1、销售管理---打造一支铁军

铁军的特点有两个：一是执行力强，二是配合默契，心心相印、心领神会。

执行力主要来自于管理技术，如指令的标准化、精确度，工作安排的“人人有事做、事事有人做、没有重叠、没有空白”，考核的简明扼要、“指令必有指标、指标必能评估、评估必有考核、结果必有反馈”；

默契则来自战略意图的传递，对各种指令背后的理由（包括消费者需求、市场环境、公司核心能力、公司经营方针）的领悟，对规则的熟练，使任何员工即使“先斩后奏”也知道自己没有违反上级的意图。

（1）标准化：

业务人员已经要么不可能符合市场的全部要求；要么不可能符合企业薪酬的客观要求；我们要创新的是，让一个不完善的业务人员，按照标准化的营销程序从事营销工作，而避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。

优秀企业都有这样的特点：靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个能干的营销人员。那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的普通营销人员，一旦离开该企业，离开企业强大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。因此，在标准化的营销管理体系之下，营销人员的离职率相对较低，离职后对企业的损失也相对较小。

“标准化”而形成建立在“基于营销工作车间化”基础上的监察制度。

（2）战略化：让销售管理有“神”来体现标准制度的“形”。

标准化与战略化能够解决同样的问题，但解决的深度是不一样的；当然最好是两者结合、“形神兼备”。

销售管理的“战略化”，就是系统思维、系统规划，不停留在“头疼医头、脚疼医脚”阶段。

（3）达到“战略化”管理，打造一支铁军

首先是建立标准化管理的基础：招聘要标准化，不合格的人有害无益；管理制度要标准化----

在此基础上进行“战略化沟通”，形成默契。

致力于“默契”的战略性沟通，目标不仅是帮助营销中心的政令畅通、减少营销中心行政指令的障碍，要重要是形成“默契的核心团队”，养成“业务人员行为方式”、“思考方式”。

沃尔玛公司直接从大学招聘的人才，通常一个月就能领悟企业的战略意图、从此而不经请示就能处理一些事情而不违反规定。为此，沃尔玛中国区副总裁James Lee自豪地说：
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