怎样组建营销中心(3)

无论他们表面上多么相似，但他们的工作成果是大不一样的。

这就是“销售工作中融入品牌整体价值传递”之后产生的威力。

强有力的品牌必须具备五个方面：一是品牌应该给人以产品的特性、风格等属性的联想；二是品牌应该具备一到数个特别突出的特点，比方说，沃尔沃意味着安全，而苹果电脑意味着友好的人机界面；三是如果品牌是一个人的话，我们必须把这个人的特点视觉化，苹果电脑是一个二十多岁的年轻人，IBM是一个六十多岁的成功人士；四是品牌需要反映出企业的价值观：创新、客户服务至上、社会责任心强等；五是品牌包含了用户群体的特征，年轻热情、充满活力还是年长稳重、事业有成等。

（5）市场费用控制的管理

市场费用控制与业绩考核指标的选择应该由市场部门和财务部门共同确定。如果市场部门单独负责，有可能会只选择对自己有利的标准；如果财务部门单独负责，市场部门将处于不被信任的地位。只有两个部门共同选择标准时，可信度才能确立。而且，财务部门将会因这种做法而受益，因为它在考虑市场部门对于资金的请求时有据可查。

3、组织管理----把我们的优势“固化”

（1）市场人员与销售人员是否“合二为一

就国际国内市场的实战来看，分与不分没有绝对的对与错。

科特勒认为，“销售人员如果对于营销有更深的理解，了解营销策划是如何制定的，他的工作将更有效率，销售人员应当了解市场人员是如何进行市场调研、预报、产品测试和广告的。这种了解可以通过培训课程或者调到市场部门工作来完成。这样将使两个部门的人员对彼此的角色和责任有更进一步的了解。我认为销售人员应当更多地参与市场策划过程。销售人员要监督制定出的市场策划是否合理。实际上市场推广人员的第一个任务是把策划方案出售给销售队伍，如果销售队伍能在市场策划过程中有一些参与的话，这个任务会轻松得多。”

（2）加强营销中心“中心层级”的工作

如果“营销中心”只是招商机构和经销商管理机构，只能传递价值而不能创造价值，总监就可以是孤家寡人；

如果要承担创造价值的工作，包括技术服务、渠道质量提升、渠道结构优化、价值网络等，“营销中心”就要加强“中心总监及辅助人员层级”的工作；

科特勒总结为以下几项：

¨ 塑造品牌；

¨ 客户数据库管理和数据挖掘—口碑、舆论领袖、技术顾问委员会等；

¨ 客户关系管理；

¨ 公共关系；

¨ 特殊事件管理和品牌体验营销，品牌整体价值规划与传播；

¨ 营销创新。

（3）与财务部门的关系

营销总监应当承担两个部门关系紧张的主要责任。

财务总监想要自己分配的预算能够确保获得利润，营销总监往往不能提供有力的数字来支持他们的提案。即使预测提议的广告活动和销售促进的投资收益率不那么容易，营销部门还是要力图用更多的会计化数据说话。

当然，财务主管也需要对营销的业务特点有进一步的了解，即营销的作用是累积的，许多费用应当归为投资。

4、创新管理——永远进攻

正如彼得·德鲁克所说：“企业有两个且只有两个基本职能：营销和创新。营销和创新产生受益；其他活动都是成本。”

这说明了一个成功的公式：成功=伟大的创新+伟大的营销。

科特勒说，“创新不只是创立更新更好的产品，还有创新企业体制和发现新的商业概念。诸如宜家、西南航空、维珍(Virgin)和家得宝都找到了创新的方式来经营旧有的行业，获得了行业领先的利润。”

每个企业都意识到创新能力是企业间的重要竞争点，但大都以为它是“可遇不可求的”。其实，创新是可以管理的。

科特勒说，企业可以有三种方式来获得创造性。“第一，招聘更多富有创造力的员工，他们的思维要更加不拘一格、更加有好奇心、更加富于怀疑精神；第二，在解决问题时使用各种帮助发掘创造力的工具和方法，包括头脑风暴法、协力创新法、调整分析、关系发掘和句法分析等。第三，有时候可以咨询那些提供创造性解决方案的所谓“点子公司”，像亚特兰大的Brighthouse，纽约的Faith Popcorn和芝加哥的Leo Burnett。”

科特勒还说，“大多数企业中并不缺乏好主意，只是缺少一个机制来收集和利用他们。正是基于这一点，我提议建立企业的“建议管理系统”，由公司的某个高层经理领导一个跨部门人员组成的委员会来实施。建议管理委员会有自己的资金账户，用以投资有前景的建议。企业的每一个雇员和企业的伙伴（如分销商、销售商、供应商）都应该知道委员会负责人的电子邮件地址，他们可以自由地提出各种关于市场和成本建议，提出的建议给企业带来明显效益的，还应当得到奖励。”

  新闻来源:上海市场营销网 

• 共3页:
• 上一页
• 1
• 2
• 3
• 下一页