破解销售困局(4)

    （对话嘉宾系南开大学商学院教授）

实战营销论道

    王强：营销应成为企业的核心任务

    老板都是销售员

    销售在企业里非常重要。联想做大项目的时候，柳（传志）总自己亲自提着包去见客户。企业的大老板们都应该做销售，他是要把这个企业销售出去，把企业的品牌、理念销售出去，而不是简单地把自己的一台冰箱、一台电脑销售出去。

    我们的国企老总大都不会做销售，民企老总就会做销售。国内很成功的大亨他们都懂销售。其实任何企业的老板都是销售员。如果大老板不懂销售，你企业就没有销售文化，这个企业就不是一个能打硬仗的企业！

    管人不是管报表

    企业文化最主要的环节应当是销售团队文化，因为销售最活跃。说大了，营销管理的对象是活生生的人，他们的特点就是在外面跑，办公楼里搞出来的东西常常不关心他们的死活。营销人员打交道的客户还是人，任何企业都是通过销售人员被外界了解的。所以营销管理非常复杂，管报表是没有用的，应该强调人性化。

    尊重体现在精细化

    人性化最根本的是尊重。这有两方面很重要：一是企业的营销目标要长期化，业务员的营销周期应充分尊重他对市场的培育；二是对营销人员的考评指标要综合化。第一位的，一定是他的销售业绩，但不是唯一指标。第二是他的创造性。第三是对营销过程的成本控制。第四是他与客户的良性关系，尤其要尊重他们成为客户的代言人。

    我在SIEBEL时的最大感受，就是我能当中国用户的代言人，向总部提要求。上海一个药厂要用我们专门的医药软件，但我们没有汉化版本的计划。客户说：我不可能买英文版，如果你有中文版，我就买。我把这个需求提到总部，总部二话没说，马上实施版本汉化。

    让业务员参与决策

    客户不同，营销方式就不一样，没有金科玉律。关键是思维方式和思路，而不是表面化的技巧。如何找出客户的真正需求是最重要的！因此，企业对营销人员的定位要转变，他不是营销工具，要让他变成企业的信息员、决策参与者。他们的意见向上反馈，应当与老总向下对各层的态度是统一的，中间任何一个层次有问题都不行。市场是一个大系统，营销应该成为企业的核心任务，营销要参与企业决策。

    （上文嘉宾系九帮网董事合伙人）

    刘国基：做可循环创收

    使销售变得“没有必要”

    销售的开端是工厂仓库，目的是把东西卖掉。营销的起点是市场，是从对消费者的市场调查开始，研究他们有什么需求，你才去生产什么。然后进入流通，包装设计、定价、通路铺设、推广促销等等，这整个体系的完善运作才是营销。Marketing、sales是两个概念。

    科特勒有一句名言：“营销在于使销售变得没有必要。”如果我们整个营销系统方法适当，它获利的可能性一定比销售高。你开发生产的东西的确符合市场需求，业务员就应该很好运作。但在中国企业里是混杂的，营销就是销售，销售的压力自然非常大，硬碰硬，很难。

    建立整合营销思路

    像IBM实施大客户解决方案，它的业务员在企业里会提升到销售工程师、高级销售代表这样的层次，他们本身在学历、专业、应对客户的技巧上有很好的基础。他们做销售会先了解客户的需求、问题，然后导入解决问题的方案，最后才会推出自己的产品：提供什么样的设备、附加什么样的软件系统，以及未来20年的售后服务。他们本身会成为客户的顾问、指导老师。这样的一次销售，可能就是一次可循环的创收。

    汽车销售也在转型，因为汽车销售现在占到中国企业整个销售的20%左右，汽车业主们越来越重视整套服务。像4s店，sales，servic，spare part，survey，就是卖东西、提供售前售后服务、配套运作和做好消费者调查。4s店在消费最前线，它要把消费者对汽车、对品牌的各种看法回馈公司，这就是汽车业从销售专卖店到4s店的新概念。这要求销售员的素质要不断提高，而企业也不能总停留在仅仅依靠销售员做事的低层次上，要有整合营销的思路。

    透过制度谈文化

    有些公司雇人还不给钱，这种现象非常普遍。因为很多企业主他自己就活不下去，但这毕竟是违反国家劳动法的。

    营销文化本质上是谈制度。放账有放账制度，客户信用评估有信用评估制度，业务员出去拜访客户有拜访制度，营销文化不外乎是怎么处理营销业务的一整套做法。业务员和企业、总部利益和地方利益，一头牛能剥几层皮大家实际都很明白。所有公司都会认为自己的制度是合理的，而业务员也很简单，能让我赚大钱的文化就是好文化。但企业运作中上下总有摩擦，这时唯一有效的办法就是谈判。透过谈判大家解决问题，没有哪种方式一定最好。当然主导在企业，怎样建立一套制度体现劳动有价值的回报，多劳多得，就是好的。

    （上文嘉宾系星源广告公司品牌总监）

    张玉珠：守住自己的价值信念

    诚信会获得长远尊重

    “安利很守诚信，无论公司当年的业绩状况怎样，它对业务员做出的承诺一定不会变。”一位曾经接受过安利直销培训的业务员在离开公司多年后还对这一点深信不疑。

    上世纪90年代曾发生这样的事情，由于公司有“无因退货”的规定，上海地区一些消费者便拿着使用完的洗涤剂空瓶来要求退货，公司在没有改变销售政策之前承担了全部责任，尽管事发的一个月里公司几乎每天损失1000万元。

    安利产品进入国内后，其营销方式在相当长时间里受制于传销禁令，于是公司一面积极影响政府，推进直销法出台；一面则调整自己的直销模式，理解国情，以支持与配合应对。
无论对公司业务员，还是消费者、社会、国家，安利的企业行为是表里一致的，它始终守住自己的价值信念：诚信经营、建立伙伴关系、实现个人责任与成就。人力资源总监张玉珠说：“诚信、伙伴、互利，对于员工和企业获得长远尊重都是极其重要的。”
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