营造渠道壁垒需要巧用力

对于任何一个在渠道战中获得成功的企业来讲，其胜利通常都离不开自己对渠道控制力的加强和对渠道反应能力的提升这两个方面。

　　只不过，对于一个区域性品牌而言，在面对强势品牌猛龙过江、大兵压境的时候，仅仅发挥自己的优势是不够的，还得戳强敌的软肋并谋求补上自身的短板。

　　什么又是强敌的软肋呢？它们长线作战，战略决策时间较长，渠道动作反应较慢；它们无力对每一个区域市场都给予足够的重视，分配足够的资源；它们难以在每一个区域市场都做到渠道重心下移，更有力的控制渠道，更良好的开展深度分销。

　　这些，对天湖这样的区域性品牌而言，都意义重大。所以，在天湖的抚顺市场保卫战，它能增强自身销售力量，下移渠道重心直接管控与服务二批，而雪花却难以跟上；它能将一批的分、销职能剥离，让一批重点转向做物流配送，能够通过“大库”模式改善物流供应链，增利提效，而雪花却难以跟进调整。相对雪花这样的大品牌，自身渠道控制的能力也是相对较弱的。所以天湖会通过规整二批网点过密互相“抢饭吃”的局面，保护渠道商的利益；会通过独立营运营销中心，开放销售平台拿下汇源、“康师傅”、“可口可乐”等品牌，来增强自身的渠道向心力及掌控强度。

　　这些，都为天湖赢得同强势雪花的渠道攻防战，给予了帮助。这也是一场渠道攻防体系战的胜利。当然，消费者更偏向消费自己当地品牌的啤酒消费特征，也为天湖赢得这场战争，带来了一定程度的利好。但是，天湖接下来也将在营销中心的多品牌运营中，面临极大的挑战。

　　多品牌运营营销中心的挑战

　　在强调渠道的多元化平衡、重心下移、深度分销的背景下，自有渠道体系的维护成本将可能面临越来越高企的挑战。为了应对这个挑战，将会有越来越多的企业尝试加入到开放自身渠道体系、接纳非自有品牌的队伍中来。

　　这样做，一则，不论淡旺季都能让自己的队伍有事做，并有利在一年四季都维护好渠道体系；二则，可以通过多品牌运做，尤其是对一些强势品牌资源的掌握，来加强对渠道商的谈判和控制能力；三则，可以通过多品牌的创收，来缓解自有渠道体系成本高企的压力；四则可以让自己的产品享受到更多捆绑促销、搭车销售，利用他有品牌的市场支持资源提升销售收益的机会。

　　但是，这并非无往不利的行为。在实际的操作过程中，里面将会逐渐凸现许多的问题。

　　一、当你的销售公司带有经销商性质的时候，他们就具备选择更容易出成绩的产品做重点推广的可能性。

　　很明显的是，手上的品牌一多，销售队伍的选择面就会扩大，精力就可能分散。如果缺乏必要的措施保障的话，一些销售人员原本投入到自有品牌上的运做重心，甚至就会发生转移。这将增加自有品牌不进则退的可能性。

　　那应该怎样解决这个问题呢？我的建议是，更合理的采取捆绑式的考核办法。给营销中心及销售人员，明确自有品牌的销量基数及增长目标，根据运做不同品牌的销售成绩，设置不同的考核权重及附加的考核条件与激励措施。

　　比如，自有品牌的考核权重大一些，在自有品牌上增设市场维护奖、销售提升进步奖等。当然，对一些有特别要求的他有品牌而言，为了平服其异议，我们可能需要在对内、对外上采取双重的考核标准。

　　二、在渠道商面前提高谈判和控制能力的多品牌资源，同样可能弱化渠道商对自己品牌的重视与聚焦程度。

　　除了一些终端之外，二批是多品牌竞争最激烈的一个渠道环节。它们手上的品牌及产品资源本来就多，你现在再加了几个富有诱惑力的品牌进去，将可能增加自有品牌争夺渠道商营销资源的强度。这将是天湖及其所有类似的企业，都将面临的一个问题。

　　怎么办呢？我的建议有这么几点：其一，让自己的渠道商中，少存在一些经营与自己的品牌形成直接竞争的产品的商家。为了更好的做到这点，我们可能需要签署一些排他性协议，或采取一些刺激专卖的措施。其二，如果自己手上握着的产品不少都是富有竞争及诱惑力的品牌，我们甚至可以将渠道商在自己品牌上经营的好坏，作为是否保留和取消他有品牌销售权益的附加条件。其三，可以采取类似于自己营销中心及销售队伍的考核办法与激励措施。

　　三、如何平衡自有品牌和他有品牌的关系，协调营销资源分配上的矛盾。

　　我们在前面探讨过，当你成为他有品牌的第三方渠道商的时候，其他企业将会在你对待“亲子”和“养子”的态度上产生疑虑，对一些强势的他有品牌而言，它们甚至会要求我们在怎么安排营销人员、怎么保障铺货上架率、怎么维持批陈及终端的生动化陈列、怎么管理和考核销售人员、怎么使用促销品及市场支持费用等等方面做出明确的承诺。

　　而在实际的执行过程中，我们可能经常会面对这些企业的巡查和“纠缠”，我们的销售人员甚至可能被他有品牌通过一些方式所控制。

　　这是一个很难调和的矛盾。主要还得靠自己的渠道运做及消化能力、当初的合同条款、自己在运做“亲子”和“养子”上的行为守则、与他有品牌的斡旋能力等等来进行调节。

　　四、将可能致使自身的销售机构及销售队伍出现不合理的臃肿和庞大，从而影响效益额外抬高成本。

　　比如，在实际的运做过程中，他有品牌可能要求我们组织专门的销售队伍，来运做自身的产品。这将会导致自己营销平台上的可共享资源变少，在销售人员的配置及物流配送等方面增加销售成本。

　　为此，我们可以建议采取分组协作式的运做，不同的组主要负责不同的品牌，但兼顾其他品牌的缺货调查、理货、生动化陈列，甚至是拿订单。只是在考核权重和奖惩措施上有所针对性调整。

　　再或者是不同品牌小组之间的人配对运做，比如将一个负责A品牌的和一个负责B品牌的归为一个整体及一个考核单元，每一个人在每一个品牌上的销售成绩，都将影响到彼此的收益。