十汰十胜”法则(2)

　　7、不断让上司“有点烦”的区域经理容易被淘汰

　　谁都不喜欢麻烦事、烦心事，一个不断给上司带来烦恼的区域经理，必然难以赢得上司的欢心和喜欢。

　　这些烦心事，一般不是什么天塌下来的大事，甚至是一些无关轻重的小事。比如，上司通知你什么时间到什么地方，过了约定时间的15分钟你还没到，或者到了打了几次电话你都没找到具体的地点。类似这样的事情虽小，但这样的等待会让上司“心烦”，既而认为你的时间意识不强、反应不迅速、不尊重上级、细节决定成败等。

　　当你让上司一二再、再二三的感到“烦心”后，这种“烦心”会上升并变成对你的反感，这种反感将导致他抓住你一次错误不放松，然后就是你不得不离开。

　　8、乱搞“营销腐败”的区域经理容易被淘汰

　　有了官，就有了腐败；因为官掌握着权力，权力可以分配资源，资源就可以换来金钱和美女。因此，有了营销管理者，也就有了“营销腐败”。

　　腐败，无法杜绝，只能预防和严惩。十年前，某方便面企业营销人员用企业资源换取个人利益，随着市场竞争的加剧，经销商纷纷离去，导致企业大面积市场萎缩，大量的区域经理难以找到新的工作；前几年，河南某方便面企业为了惩治“营销腐败”，直接将其两位虽然业绩显著但是搞“营销腐败”的区域经理直接送进了监狱，杀鸡儆猴，严惩营销腐败者，才能预防营销腐败。

　　由于区域经理承担着大部分经销商管理职能，拥有着对应的权限，这些为区域经理进行营销腐败提供了可能。而对经销商来讲，除了他通过市场操作赚取利润这一方式外，很多经销商非常喜欢钻公司的一些漏洞，从厂家赚取非正常利润，这为区域经理开展营销腐败提供了“需求对接”。于是，营销腐败在区域经理层面是最多的，也是最隐蔽的，同时也是对企业伤害最重的。因此，当企业发现搞营销腐败的区域经理时，上司是绝不会心慈手软的。

　　9、泄露“国家秘密”的区域经理容易被淘汰

　　区域经理层面已经可以接触到许多企业秘密了，而这些秘密在业界都是可以直接进行“秘钱交易”的。于是，我们可以发现，同一行业内的不同企业，往往可以很轻松的拿到对方的销售情况、产品价格、销售政策等信息，这些信息是从高级管理者嘴巴中出去的吗？不是；大量的信息是从区域经理层面出去的。

　　还有一部分区域经理为了个人的发展，会进行“秘秘交易”，用自己公司的一些信息向其它公司的区域经理交换信息。这种交换，虽然换的不是钱，但与“秘钱交易”的后果是一样的，这样的区域经理一经发现，企业和上司绝不会手下留情，必然会快刀斩掉。

　　10、不能“年年进步”的区域经理容易被淘汰

　　区域要发展，区域经理就必须要进步；不能跟上区域发展需要的区域经理，也必然跟不上企业的发展需要。每一个年度结束的时候，是老的区域经理被大面积淘汰的时候，为什么他们会被淘汰？不少人并非是因为没有达成销售业绩。

　　对一个区域经理来讲，即使他完成了当年的销售任务，但是一个新的销售年度到来时，企业又有了新的发展目标，又有了新的营销战略和新的管理班子。当新的管理班子，对他的评估是这人没有太大进步，而且在新的一年同样不会有太大进步的时候，他们宁愿把这种机会让给一名新的区域经理，甚至是提拔他的一个下级来接替他的岗位。

　　区域经理要关注的不止是自己的销售目标是否达成，还要反思自己比过去有哪些提高，提高的幅度有多大，这些提高对达成目标的帮助有哪些；新的一年到来时，自己应当从哪些方面，如何去进一步的提升自己以更好的挑战新的目标等。年度结束时，认真地做了这些，即使做的不好，领导也会对你手下留情；如果不能端正态度地去做总结，就会影响上司对你的评价，在淘汰人员时就会对你毫不客气了。

　　区域经理10项“优胜法则”　　

　　1、在一个行业或一个区域内“扎根”

　　一个企业要想生存和发展，不能盲目的搞多元化，要先把主业做大；而要把主业做大，最有效的战略是先把主业在某一个区域内做强，成为区域的强势品牌。

　　对于一名区域经理来讲，其生存和发展同样需要做到在一个行业或一个区域内“扎根”。

　　我们在实践中会看到，经常跳槽和跳行（跨行业跳槽），什么行业都干过，什么行业都干不长的区域经理，结果往往什么行业都干不好，在哪一个行业都不受欢迎。与他们不同的是，有一部分区域经理他首先在某一个行业把自己从生手练成熟手，由从熟手练成了高手，于是成为了这个行业的专业人士，离开某个企业，第二天就会有另外一个企业请他去上班。

　　我们还可以看到，有的区域经理尽管他没有一直在哪个行业做，他经历了不同行业的跳行，比如从饮料跳行到啤酒，从啤酒跳行到方便面，从方便面跳行到饼干等等，尽管他经历了多次跳行，但他始终选择在某个区域内当区域经理，他不断累积了对某个区域市场情况的全面掌握，这样的区域经理生存的范围和空间得到了更大的扩展。

　　2、用“亮点”照亮区域

　　一个区域市场的成功，需要有亮点市场。通过亮点市场可以造势、借势和顺势，通过以点带面，迅速的启动整个区域。另外，区域经理可以将本区域的“亮点”总结成可复制的模式和操作办法，提供给公司更高的管理者，以带动公司其它区域的发展。

　　这里的“亮点”，除了销售业绩和市场表现外，区域经理还要注重在团队建设、信息沟通、客户服务、月度工作、会议发言等方面凸现本区域的“亮点”，区域经理在用亮点照亮区域的同时，就是照亮了自己。

　　3、不做“软销量”，只做“硬销量”

　　所有的人都知道销量的大小之分，对销量往往只是一个“定量”，而不懂得也不会对销量进行“定性”。正如，我们看见身高在1米8以上的人，我们无法说他一定是个好人；看见身高在1米6以下的人，我们无法说他一定是个坏人。因此，销量的“定量”体现的只是一个表象，我们必须对销量进行“定性”，而且首先要“定性”，然后才是“定量”。也就象一个女孩子喜欢一个小伙子，是只要个头高不管人品是否好就要嫁给他，还是首先看他是个“好人”，然后再去看这个人个头的“高矮”是否符合自己的要求。
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