内衣连锁创造国美、苏宁模式

    我们发现，目前内衣行业出现了终端营运模式，如新感觉、都市丽人、古今、娅茜等品牌，希望在未来的商业模式中走大整合、大卖场、以大连锁代替原有中、小连锁的营运模式。认为这种模式：1.可以有效利用资源优势，降低成本，以极具竞争力的价格，让利消费者，扩大终端销量，进而扩大市场份额。2.以店面品牌带动产品品牌，拉动品牌形象，对品牌的建设与提升也能起到很好的作用。特别是在内衣行业出现了娅茜"5S"新概念，sevice优质服务，specialization专业产品，satisfaction愉快的购物感受，smile亲切的微笑，slow-down休闲的购物环境等，在新的内衣连锁终端里，提出了能够引起人们思考的概念。

　　所谓以厂家为主，谋求大规模内衣连锁的道路，实际与原有的中、小品牌连锁没有本质区别。这并不是新的内衣终端连锁模式，原因在于：1.国美、苏宁与内衣品牌最大的不同在于：国美、苏宁是纯粹的零售商，在整个渠道里有高度的中性，也就是国美、苏宁塑造了一个家电连锁的平台，各厂家可以在这个舞台上各显身手。国美、苏宁并不是等待消费者的被动反应，而是结合自己的市场战略，来整合家电消费品市场。而以"娅茜"为代表的内衣大连锁，依然是以厂家的品牌为主，并不是中间商，尽管店铺有200多款内衣样式，较多的内衣品牌，组合也比较丰富，甚至部份产品价格低于40%以上，使得消费者感觉到价格的优惠，但是众多的产品，依然是以某一厂家的产品为主，如果这样一个专卖店里，有卖其它厂家的牌子，也只能说其它的品牌，只能处于丫环的地位，纯粹是辅助性的、补充性的地位，不能在这个舞台上得到公平、公正的市场销售机会。2.如果一间拥有上千平米的店铺，聚集了上百个内衣的品牌，而且也只有内衣一个品类供大家选择，那么这样的店铺，究竟能不能得到消费者的认可和欢迎呢？我们认为，前景是不容乐观的。就内衣而言，从多年研究不同类型的终端，特别是以服饰类为主的时尚终端来讲，我们认为，未来的内衣依然是两种模式占主流：1.以百货公司为平台，设制专柜和店中店；2.在商业街独立开店。

　　同时，我们也不认可内衣行业有旗舰店的说法。商业街上单独的店铺，已经在内衣领域里，完全可以充当旗舰店的角色。对目前行业内兴起的，以国美、苏宁的零售模式，整合内衣的终端，并且提出新的终端模式，认为这只是企业家对终端规模的一种追求，并不是一种新的终端模式的诞生。我们也不认为，将来真的有中间商出来，以内衣这一单一品类，做成国美、苏宁这种规模，是具备市场前景的。不仅仅是内衣行业，包括服装、鞋等为主的服饰行业，整个时尚零售领域里，所做的连锁加盟，都存在着以下几方面误区。

　　1.误以为只要产品够丰富，系统够齐全，服务够好，在中央台或是其它有影响力的电台做广告，请知名影星做代言人，这就是一种终端营销模式，接下来的连锁加盟就应该是盈利的。实际上我们看到，许多企业在做了这种动作之后，终端并没有盈利，特别是内衣行业，80%以上的单极连锁都处于亏损状态，这足以说明问题。

　　2.厂家的整个加盟在全国范围内是有一定规模的，但实际对某一个地区，却基本是散兵独斗甚至是单兵独斗的局面。任何一家店铺在当地的影响力都是有一定地理区域范围之内的，没有一定数量支撑的门店，就不能形成品牌的影响力。比如广州的一种凉茶----黃振龙，早期是没有任何广告支持的，就是在广州的大街小巷不停的开凉茶铺，当开到几千家店的时候，它已经是华南地区第一品牌的凉茶企业。所以，任何一个想以店代牌，以店促进的品牌，在当地想要具备品牌影响力，就必须具备一定数量的店铺。

　　3.厂家的自营店铺过少，厂家给自己的定位是制造为本，所谓的自营店铺只是起标准店、样板店、旗舰店的作用，更多的是给加盟商一个视觉形象设计的实体，引导更多的加盟商加盟。事实上，厂家对于如何做好专卖店，如何应对消费者终端市场，如何运用各种手段开拓市场，不少的企业是经验不足的。厂家自营店过少，势必对整个市场的反馈、把握、营销以及各区域市场的差异很难精准把脉，在这种情况下，尽管做的是品牌连锁加盟，实际上只是拿了牌子，拿了商品，而真正这个品牌在当地的运作和经营，全部倚赖于加盟商自身或是经销商自身。

　　4.厂家在设计连锁加盟体系里，热衷于概念化而不是流程化。比如"5S"概念，除了Specialization专业产品外，其它全部是软性的，尤其是优质的服务、愉快的感觉、亲切的微笑更加是员工直接提供给消费者的，我们知道商品的标准是很难控制的，人的行为是最难的，并且人都不在厂家的监视范围内，散落在全国各地不同的终端。我们提出，概念很好但概念怎么做到？如何去培训这些员工，并不是把"优质的服务、愉快的感觉、亲切的微笑……"挂到墙壁上，员工就会自动的做到了，这是很难的软件建设。培训完怎么监督呢？监督后如何进行考核呢？这才是迫切需要解决的问题。如何将这种概念，用企业的管理流程加以实现，而不是局限于炒概念这个层面。

　　5.厂家在设计连锁终端领域时，非常热衷于做漂亮面积又大的店铺，尤其是旗舰店的建设，是花了大本钱的。但我们看到，并非漂亮、面积大的店铺就能够赚钱。连锁真正的本质，不仅是在于同一店名，同一厂家的货品，连锁最终的本质，是针对于不停变化的消费者市场，以品牌为龙头，对这种变化实现快速的终端反馈，并能够引导所有的加盟店，快速有效的执行公司的营销战略。因此，它的成功基于两点：1.终端营销2.终端制度化管理，高执行力的管理效果。如果没有这两点，做再大再漂亮的店铺，也不等于店铺的盈利。

　　6.品牌的区域市场人员，对终端的经营并不熟悉，他们的经历，要么是拓展更多的人加盟，要么是对当地经销商的服务。在整个终端经营管理上，给不出更具深度和高度的指导。我们甚至看到一家企业，在开招商会时，加盟商住的是五星级的酒店，往来巴士接送，丰盛的宴会晚餐。然而，却不能在为如何做好店铺经营上花一点成本请专家讲课。招商会的豪华、住宿的高档次都不等于货品拿出去后，放在门店里能够迅速盈利。我们认为加盟商能否盈利，在于他们是否应对的了终端市场。目前，有一些较有远见的企业提出，如何让我们的品牌人员，在终端管理经营上具备一定专业性。我们认为国美、苏宁的成功经验，并不在于他们的规模，而在于他们管理模式的成功，甚至不取决于家电这种贩售模式，在类似的贩售模式中，全国各地有很多地方性品牌在经营竞争的过程中，相应退市。为什么只有国美、苏宁在这种模式中胜利了呢？我们说是管理赢了。如果我们仅仅学其形而未品到其神，任何所谓新形式的终端模式，都很难在一个好的盈利水平下永续经营。所谓实现品牌的快速发展，只能成为一句空话。
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