连锁专卖爱与痛的边缘(4)

　　比如广州的凉茶———黃振龙，早期是没有任何广告支持的，就是在广州的大街小巷不停的开凉茶铺，当开到千家店的时候，它已经是华南地区第一凉茶品牌。因此，任何一个想以店代牌，以店促进牌的企业，在当地想要具备品牌影响力，就必须具备一定数量的店铺。

　　3.厂家的自营店铺过少，厂家给自己的定位是制造为本，所谓的自营店铺只是起标准店、样板店、旗舰店的作用，更多地是给加盟商一个视觉形象设计的实体，引导更多的加盟商加盟。事实上，不少的企业对于如何做好专卖店，如何应对消费者终端市场，如何运用各种零售手段开拓市场，显得经验不足。厂家自营店过少，势必对整个消费者市场的反馈、把握、营销以及各区域市场的差异很难精准把脉，在这种情况下，尽管做的是品牌连锁加盟，实际上只是拿了牌子，发了商品，而真正这个品牌在当地的运作和经营，全部依赖于加盟商自身或是经销商自身实力与经验，厂家给不出太多市场有实际意义的经营指导，因为厂家可能真的不如加盟商更了解市场。

　　4.厂家在设计连锁加盟体系里，热衷于概念化而不是流程化。“优质的服务、愉快的感觉、亲切的微笑”这些软性的服务都是一线员工直接提供给消费者的，我们知道人的行为是最难标准化的，何况他们散落在全国各地不同的终端？好的概念如果不能做到就真的成了炒作或口号，不能带来什么实质性、持久性、普遍性的变化。

　　如何去培训这些员工，不是把“优质的服务、愉快的感觉、亲切的微笑……”贴到墙壁上，员工就自动做到了，这是很难的软件建设。

　　培训完怎么监督呢？
　　
　　监督后如何进行考核呢？

　　这才是迫切需要解决的问题。如何将这种概念，用企业的管理流程加以实现，而不是局限于炒概念这个层面。

　　5.厂家在设计连锁终端领域时，非常热衷于装潢漂亮、面积又大的店铺，尤其是旗舰店的建设，是花了大本钱的。但我们看到，并非漂亮、面积大的店铺就能够赚钱。连锁真正的本质，不仅是在于同一店名，同一厂家的货品，而是针对于不停变化的消费者市场，以品牌为龙头，对这种变化实现快速的终端反馈，并能够引导所有的加盟店，快速有效地执行公司的营销战略。因此，它的成功基于两点：1.终端营销；2.终端标准制度化管理。只有做好了这两点才能拥有高执行力的效果。如果没有这两点，做再大再漂亮的店铺，也不能等同于店铺的赢利。

　　6.品牌的区域市场人员对终端的经营并不熟悉，他们重点是拓展更多的人加盟，要么仅仅是对当地经销商的简单层面的服务。在整个终端经营管理上，给不出更具深度和高度的指导。

　　我们认为加盟商能否赢利，在于他们如何“用终端”应对市场，商品不等于全部的终端，中国大陆有多少企业模仿麦当劳的汉堡包，又有谁造就了食品连锁的帝国？人人都清楚是管理起着核心的竞争作用！

　　同样我们认为，国美、苏宁的家电成功经验，不仅在于他们的规模，而更在他们管理的成功，甚至某种程度，不取决于家电这种贩售模式，在类似的贩售模式中，全国各地有很多地方性家电零售商在经营竞争中，相应退市，为什么只有国美、苏宁胜利了呢？我们说是管理赢了。假如仅仅“学其形而未品到其神”，任何冠有新概念的终端，都很难在一个好的赢利水平下永续经营，所谓终端决胜实现品牌的快速发展，只能成为一句空话。

　　我们认为，今天无论是服饰还是其中的内衣，连锁终端要破壳出局，必将是在建设大规模销售系统的管理链条上做文章，只有这样才能基本改变部份厂家受制于加盟商和经销商的被动局面。否则，如果经销商真的打开了当地市场，有一定实力，他必然要选择更多的厂商来合作，而且选择条件更为优越的厂商，如果经销商打不开当地的终端市场，势必要退出这个品牌，甚至退出这个行业，转做其他行业或是品牌。

　　厂家在终端领域里，必须具备更加专业的市场经营管理知识，必须比经销商和加盟商更具有领导权，只有这样才能带领加盟商，在品牌的体系下走得更远，真真正正走向赢利；而不是如现在这般楚汉分界，厂家更多地是做制造，经销商更多地是做销售。只不过我们用所谓连锁店的模式，限制经销商经销其他品牌而已，其本质并不是一种赢利低风险的商业模式的输出，不然何来“加盟更多的是陷阱而不是机遇”之说？

　　只要是松散的合约式连锁加盟，便不能改变终端模式实质，更谈不上什么新突破，因为终端本质的改变，不在于经营3个牌子还是10个牌子，经营50个款式还是200个款式，是150元售价还是50元售价，它的根本在于大规模连锁管理链的设计、执行与监督。因此，建立“终端标准化的管理系统”，才能最终实现大规模营销系统的大规模销售，也才能实现企业家决胜终端，树立品牌的终极目标。
 新闻来源：经理人学院

 

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